01
О НАС
ЗАКАЗАТЬ ЗВОНОК
02
УСЛУГИ
+7 916 690-00-00
info@promcc.ru
ТРЕНИНГИ
03
04
Проекты
05
СТАТЬИ
06
НОВОСТИ
Контакты
08
07
ОТРАСЛИ
//
Статьи
Виды потерь на производстве
//
Главная

Виды потерь на производстве

МЕНЮ
ЗАКАЗАТЬ ЗВОНОК
+7 916 690-00-00
info@promcc.ru
24.11.2025

Виды потерь на производстве

— это все процессы и действия, которые потребляют ресурсы компании, но не создают ценности для конечного потребителя. В концепции Бережливого производства выделяют восемь основных видов потерь, устранение которых позволяет повысить эффективность предприятия на 20−30% и значительно сократить издержки. Понимание каждого типа потерь помогает организациям найти фокус для оптимизации производственных процессов, а регулярная работа по устранению потерь приводит к росту рентабельности бизнеса.
Содержание
01
Что такое потери в Бережливом производстве

02
Классификация потерь: первого и второго рода

03
Источники потерь: неравномерность и перегрузка

04
7 классических видов потерь Бережливого производства:
— Перепроизводство
— Ожидание
— Транспортировка
— Избыточная обработка
— Излишние запасы
— Переделка и брак
— Лишние движения

05
Восьмой вид потерь: нереализованный потенциал сотрудников

06
Сравнительные характеристики 8 видов потерь

07
Причины возникновения потерь на производстве

08
Методы выявления потерь

09
Инструменты Бережливого производства для устранения потерь

10
Пошаговый план устранения потерь

11
Примеры работы с потерями в российских компаниях

12
Правовые аспекты: ГОСТы по Бережливому производству в России

13
Часто задаваемые вопросы (FAQ)

Что такое потери в бережливом производстве

Потери в Бережливом производстве (японский термин «Муда» — muda) представляют собой любую деятельность, которая потребляет ресурсы компании — время, материалы, человеческие усилия, финансовые средства — но не добавляет ценности для конечного потребителя. Концепция Бережливого производства предполагает непрерывный процесс выявления и устранения этих потерь для оптимизации производственных процессов.
Философия Бережливого производства зародилась в Японии в середине XX века, когда руководитель компании Toyota Тайити Оно создал революционную производственную систему Toyota Production System (TPS). Он выделил ключевые факторы, которые приводят к убыткам предприятия, и разработал методы их устранения. Эта система позволила Toyota стать одним из крупнейших автопроизводителей мира и по сей день сохранять лидирующие позиции.
В 1988 году американский исследователь Джон Кравчик ввел термин Lean Manufacturing (Бережливое производство), который распространился по всему миру. В России концепция начала активно внедряться с 2000-х годов. Сегодня существует ГОСТ Р 56 404−2015 «Бережливое производство. Требования к системам менеджмента», который регламентирует применение lean-технологий в различных отраслях.
ВАЖНО!
Потери с точки зрения Бережливого производства — это не только очевидные затраты, но и скрытые издержки, которые часто воспринимаются как неизбежная часть рабочего процесса или «нормальная практика». Именно скрытые потери наносят наибольший ущерб эффективности предприятия.

Классификация потерь: первого и второго рода

В концепции Бережливого производства все виды потерь делятся на две основные категории, которые требуют разного подхода к управлению:

Потери первого рода

Это действия и операции, которые не создают ценности для потребителя, но без них невозможно обойтись в текущих условиях организации производства. Их нельзя полностью устранить, но необходимо стремиться к их минимизации и оптимизации.
Примеры потерь первого рода:
  • Транспортировка материалов между производственными участками
  • Оформление обязательной документации и отчетности
  • Контроль качества на промежуточных этапах
  • Передача информации между отделами
  • Хранение минимально необходимых запасов

Потери второго рода

Это действия, которые не создают никакой ценности и могут быть полностью исключены из производственного процесса без ущерба для качества продукции или услуги. К устранению этих потерь необходимо стремиться в первую очередь.
Примеры потерь первого рода:
  • Ожидание материалов из-за плохой организации поставок
  • Производство бракованной продукции
  • Излишние перемещения сотрудников по территории предприятия
  • Избыточные запасы сверх необходимого минимума
  • Дублирование операций контроля качества

Таблица: Сравнение потерь первого и второго рода

Характеристика
Потери первого рода
Потери второго рода
Создание ценности
Не создают
Не создают
Возможность устранения
Нельзя полностью устранить
Можно и нужно устранить полностью
Стратегия управления
Минимизация и оптимизация
Полное устранение
Приоритет
Средний
Высокий

Источники потерь: неравномерность и перегрузка

Тайити Оно кроме Потерь (Муда) выделил еще два фундаментальных фактора, снижающих эффективность производства — это Неравномерность (Мура) и Перегрузка (Мури). Эти понятия, также как и Потери, лежат в основе философии Бережливого производства и зачастую служат источниками Потерь.

Неравномерность — Mura (Мура)

Mura — это нестабильность и неравномерность производственных процессов. Колебания нагрузки на оборудование и персонал приводят к периодам перегрузки и простоя, что генерирует множество других видов потерь.
Примеры неравномерности:
  • Разрозненный график поставок сырья и материалов
  • Непредсказуемая загрузка производственных линий
  • Скачки спроса на продукцию
  • Неравномерное распределение задач между сотрудниками

Перегрузка — Muri (Мури)

Muri — это чрезмерная нагрузка на оборудование или персонал, превышающая расчетные или стратегические возможности. Перегрузка ведет к быстрому износу оборудования, ошибкам персонала, браку продукции и, как следствие, к неравномерности производства.
Примеры перегрузки:
  • Работа станков на предельных режимах без технического обслуживания
  • Переработки сотрудников сверх нормы рабочего времени
  • Использование оборудования не по назначению
  • Чрезмерные требования к скорости выполнения операций
ВАЖНО!
Все три понятия — Потери (Муда), Неравномерность (Мура) и Перегрузка (Мури) — тесно взаимосвязаны. Неравномерность порождает перегрузки, которые в свою очередь создают различные виды потерь. Комплексный подход к внедрению Бережливого производства требует устранение всех этих факторов, снижающих эффективность бизнеса.

7 классических видов потерь бережливого производства

Традиционно в классической системе Toyota Production System выделяют семь видов потерь. Рассмотрим каждый тип подробно с примерами, причинами возникновения и методами устранения.

01
Перепроизводство

Перепроизводство считается самым опасным видом потерь, поскольку оно порождает все остальные типы. Это производство товаров или предоставление услуг в объемах, превышающих текущий спрос потребителей, либо раньше требуемого срока.
Глубинные причины перепроизводства:
  • Несовершенство систем прогнозирования спроса и планирования
  • Работа большими партиями для снижения себестоимости единицы
  • Продолжительное время переналадки оборудования
  • Неправильная система мотивации персонала (премии за трудоемкость, а не выполнение заказов)
  • Желание обеспечить максимальную загрузку оборудования
  • Недоверие к поставщикам и стремление создать страховой запас
Пример из практики:
Мебельная фабрика изготавливает 1000 стульев при наличии подтвержденных заказов только на 600 единиц. Излишние 400 стульев требуют дополнительных затрат на сырье, хранение, учет, транспортировку на склад. При этом замораживаются оборотные средства компании, которые могли быть инвестированы в развитие. Через полгода дизайн стульев устаревает, и реализовать продукцию становится еще сложнее.
Последствия перепроизводства:
  • Замораживание оборотных средств в избыточных запасах готовой продукции
  • Увеличение складских расходов и необходимость аренды дополнительных помещений
  • Риск морального устаревания продукции до момента реализации
  • Длительный период выявления проблем качества (дефекты обнаруживаются с задержкой)
  • Рост затрат на транспортировку и учет продукции

Методы минимизации перепроизводства:

01
Внедрение вытягивающей системы производства Kanban

02
Согласование объемов производства с временем такта (Takt Time — ритм, обеспечивающий выполнения заказов точно в срок)

03
Сокращение времени переналадки оборудования с применением методики SMED

04
Изменение системы мотивации персонала (фокус на качество и своевременность выполнения заказов)

05
Производство небольшими партиями по принципу Just-In-Time

06
Улучшение системы прогнозирования и планирования

02
Ожидание

Ожидание — это простои персонала, оборудования или материалов в ожидании предыдущей, текущей или последующей операции. Это время, когда ресурсы бездействуют и не создают никакой ценности.
Глубинные причины ожидания:
  • Несбалансированность производственных мощностей между участками
  • Нестабильная работа оборудования и частые поломки
  • Несовершенное планирование производственных процессов
  • Отсутствие координации между подразделениями компании
  • Длительное время переналадки станков
  • Задержки поставок от поставщиков или смежных цехов
Пример из практики:
На машиностроительном заводе сборочный конвейер останавливается из-за задержки поставки комплектующих из цеха механической обработки. Рабочие сборочного участка (15 человек) вынуждены простаивать в течение 2 часов в ожидании деталей. Это приводит к потере 30 человеко-часов производительного времени и срыву графика отгрузки готовой продукции.
Методы минимизации ожиданий:

01
Выравнивание производственной нагрузки с помощью методики Хейдзунка

02
Внедрение системы всеобщего обслуживания оборудования — TPM

03
Улучшение системы планирования и диспетчеризации

04
Создание буферных запасов критических компонентов

05
Синхронизация работы всех производственных участков

06
Автоматизация мониторинга состояния оборудования

03
Транспортировка

Транспортировка — это необоснованное перемещение материалов, полуфабрикатов, готовой продукции или информации, которое не добавляет ценности конечному продукту. Любое перемещение требует затрат на погрузочно-разгрузочные работы, использование транспорта, время и увеличивает риск повреждения.
Глубинные причины избыточной транспортировки:
  • Неэргономичная планировка производственных помещений
  • Большое расстояние между технологическими переделами
  • Отсутствие продуманных логистических маршрутов
  • Множественные складские операции
  • Централизованные склады, удаленные от производства
Пример из практики:
На металлургическом предприятии стальные заготовки многократно перемещаются между удаленными друг от друга складами и производственными участками. Одна деталь может пройти маршрут протяженностью более 2 километров с тремя промежуточными складированиями, что увеличивает время производства с 3 до 8 часов и повышает риск повреждения на 40%.
Методы минимизации транспортировки:

01
Оптимизация планировки производственных помещений (U-образные ячейки)

02
Проведение анализа и оптимизации потоков создания ценности с помощью

03
Диаграммы спагетти

04
Внедрение систем адресного хранения на складах

05
Размещение складов сырья максимально близко к точкам использования

06
Использование принципа «точка использования» для инструментов

04
Избыточная обработка

Избыточная обработка — это выполнение дополнительных действий, операций или процессов, которые не добавляют ценности с точки зрения потребителя. Клиент не готов платить за эти операции, так как они не улучшают значимые для него характеристики продукта.
Глубинные причины избыточной обработки:
  • Недостаточное понимание реальных потребностей и ожиданий клиента
  • Использование устаревших технологических процессов
  • Избыточные внутренние стандарты и требования компании
  • Слишком жесткие допуски и требования к точности
  • Отсутствие анализа добавленной ценности каждой операции
Пример из практики:
Завод по производству офисной мебели проводит полировку внутренних поверхностей деталей шкафов, которые не видны в готовом изделии и не влияют на его функциональность или срок службы. Эта операция увеличивает время производства на 15 минут на единицу и повышает стоимость продукции, при этом клиент не видит и не ценит этот результат.
Методы минимизации избыточной обработки:

01
Изучение ожиданий и требований клиентов и адаптация продукции под них (Voice of Customer)

02
Регулярная актуализация технологических процессов и стандартов

03
Внедрение анализа ценности каждой операции

04
Оптимизация допусков и требований к точности

05
Устранение дублирующих операций контроля

05
Излишние запасы

Излишние запасы — это накопление избыточного количества сырья, комплектующих, незавершенного производства или готовой продукции сверх минимально необходимого уровня. Запасы замораживают капитал компании и требуют дополнительных затрат.
Глубинные причины избыточных запасов:
  • Страх перед сбоями в поставках или производстве
  • Производство крупными партиями для экономии на переналадке
  • Несовершенство системы планирования закупок и производства
  • Длительное время выполнения заказов поставщиками
  • Низкая надежность поставщиков
Пример из практики:
Электротехническое предприятие хранит на складе годовой запас специального крепежа (200 000 единиц), в то время как ежемесячная потребность составляет всего 5000 штук (3% от запаса). Замороженные в запасах средства составляют 2,5 млн рублей, на хранение тратится 150 тыс. рублей в год, при этом часть крепежа окисляется и становится непригодной к использованию.
Последствия избыточных запасов:
  • Замораживание оборотного капитала компании
  • Затраты на складские помещения, персонал, оборудование
  • Риск порчи, устаревания или морального износа
  • Сложность проведения инвентаризации и учета
  • Маскировка проблем производства и снабжения

Методы минимизации запасов:

01
Внедрение системы поставок «точно вовремя» — Just-in-Time

02
Сокращение размера производственных партий

03
Улучшение системы прогнозирования потребности

04
Налаживание надежных отношений с поставщиками

05
Сокращение времени выполнения заказов

06
Внедрение системы Kanban для управления запасами

06
Переделка и брак

Дефекты, которые требуют переделки или неисправимый брак — это производство продукции, не соответствующей установленным стандартам качества, или предоставление услуг с ошибками. Дефекты требуют дополнительных ресурсов на исправление, переделку, а брак — на утилизацию. Кроме того, данный вид потерь наносит большой ущерб репутации компании.
Глубинные причины дефектов и брака:
  • Низкая квалификация или недостаточная подготовка персонала
  • Использование устаревшего или неисправного оборудования
  • Отсутствие эффективной системы контроля качества
  • Несовершенство технологических процессов
  • Некачественное сырье от поставщиков
  • Отсутствие стандартизации операций
Пример из практики:
На производстве электронных плат выявляется партия из 500 изделий с некачественной пайкой компонентов на этапе финального тестирования. Проблема возникла из-за неправильной настройки паяльного автомата. Для исправления брака требуется демонтаж компонентов, зачистка контактных площадок и повторная пайка. Затраты на исправление составили 350 тыс. рублей, срок поставки заказчику увеличился на 2 недели.
Методы минимизации дефектов:

01
Стандартизация рабочих операций

02
Использование метода автономизации оборудования — Jidoka (автоматическая остановка при дефекте)

03
Применение системы Poka-yoke (встроенная защита от ошибок)

04
Регулярное обучение и повышение квалификации персонала

05
Внедрение системы встроенного качества на каждом этапе

06
Профилактическое обслуживание оборудования по системе TPM

07
Лишние движения

Лишние движения — это нерациональные перемещения персонала в ходе выполнения рабочих операций, которые приводят к потере времени, повышенной утомляемости и снижению производительности труда. Эти движения не добавляют ценности продукту.
Глубинные причины лишних движений:
  • Неэргономичная организация рабочих мест
  • Отсутствие стандартов выполнения операций
  • Неэффективная организация хранения инструментов и материалов
  • Неудобное расположение систем управления оборудованием
  • Отсутствие визуального управления
Пример из практики:
Оператор станка на машиностроительном предприятии тратит 15 минут каждый час на поиск по всему производственному цеху необходимых измерительных инструментов. За 8-часовую смену накапливается 2 часа непроизводительных затрат времени, что снижает выработку на 25%. Кроме того, частые переходы увеличивают утомляемость и риск травматизма.
Методы минимизации лишних движений:

01
Внедрение системы организации рабочего пространства 5С

02
Оптимизация планировки рабочих мест по эргономическим принципам

03
Стандартизация рабочих операций и последовательности действий

04
Использование визуального управления (маркировка, цветовое кодирование)

05
Размещение инструментов и материалов в зоне досягаемости

06
Проведение анализа и оптимизации движений с помощью Диаграммы спагетти

Восьмой вид потерь: нереализованный потенциал сотрудников

Восьмой вид потерь был добавлен к классической системе семи видов западными интерпретаторами концепции Бережливого производства. Неиспользованный человеческий потенциал — это игнорирование идей, творческих способностей, опыта и знаний сотрудников для улучшения производственных процессов.
Этот вид потерь особенно опасен, поскольку он усиливает семь ранее названных. Работники, непосредственно выполняющие операции, часто лучше всего видят проблемы и знают пути их решения. Игнорирование их мнения лишает компанию ценнейшего ресурса непрерывного совершенствования.

Почему добавили восьмой вид потерь

Эволюция понятия потерь от 7 к 8 видам отражает изменение в философии Бережливого производства. Если первоначальная модель фокусировалась преимущественно на технических аспектах производства, то современная концепция ставит человека в центр преобразований. Признание интеллектуального капитала сотрудников ключевым активом стало результатом анализа успешного опыта внедрения lean подхода.
Глубинные причины потери человеческого потенциала:
  • Жесткая иерархическая структура организации
  • Отсутствие системы сбора и реализации предложений от сотрудников
  • Недостаточная мотивация персонала к проявлению инициативы
  • Культурные барьеры и страх наказания за ошибки
  • Недоверие руководства к идеям рядовых работников
  • Отсутствие системы обучения и развития персонала
Пример из практики:
На химическом предприятии опытный оператор установки предлагает руководителю цеха способ оптимизации операции загрузки реактора, который может сократить время цикла на 20% и снизить расход энергии. Однако начальник цеха отказывается рассматривать предложение из-за сопротивления изменениям и недоверия к инициативам «снизу». Через год конкурент внедряет аналогичное решение и получает существенное конкурентное преимущество.
Методы минимизации потерь человеческого потенциала:

01
Создание и поддержка системы кайдзен-предложений

02
Регулярное проведение совещаний по улучшениям с участием рабочих

03
Формирование кросс-функциональных команд для решения проблем

04
Материальное и нематериальное признание инициативных сотрудников

05
Создание культуры непрерывного обучения и развития

06
Делегирование полномочий и ответственности на нижние уровни
ВАЖНО!
Успешное внедрение Бережливого производства невозможно без системной работы с человеческим фактором. Игнорирование восьмого вида потерь многократно усиливает все остальные неэффективности. Компании, которые создали эффективные системы работы с предложениями сотрудников, получают тысячи внедренных улучшений ежегодно и экономят миллионы рублей.

Сравнительные характеристики 8 видов потерь

№
Вид потерь
Сущность проблемы
Типичный пример
Приоритетный метод устранения
1
Перепроизводство
Производство товаров в большем количестве или раньше, чем требуется
Изготовление 1000 деталей при заказе на 600
Kanban, Just-In-Time, Takt Time
2
Ожидание
Простои людей или оборудования в ожидании операций
Рабочие ждут материалы 2 часа
Хейдзунка, TPM, балансировка линии
3
Транспортировка
Ненужные перемещения материалов и продукции
Деталь проходит 2 км между операциями
Оптимизация планировки, U-ячейки
4
Избыточная обработка
Операции, не добавляющие ценности для клиента
Полировка невидимых поверхностей
Анализ ценности, Voice of Customer (требования клиента)
5
Излишние запасы
Накопление материалов сверх необходимого минимума
Годовой запас при месячной потребности
Just-In-Time, уменьшение партий
6
Переделка и брак
Производство продукции, не соответствующей стандартам
500 плат с некачественной пайкой
Poka-yoke, Jidoka, стандартизация, обучение
7
Лишние движения
Нерациональные перемещения персонала
Поиск инструмента 15 минут каждый час
5С, стандартизация операций
8
Неиспользованный потенциал
Игнорирование идей и опыта сотрудников
Отказ рассмотреть предложение рабочего
Кайдзен, система кайдзен-предложений

Причины возникновения потерь на производстве

Понимание коренных причин возникновения потерь — ключ к их эффективному устранению. Все виды потерь на производстве имеют общие фундаментальные причины, которые можно сгруппировать по нескольким категориям:

01
Организационные причины

  • Отсутствие системы планирования — производство работает без четких планов и графиков
  • Неэффективная организация рабочих мест — неэргономичная планировка и хаос на рабочих местах
  • Недостаток координации между подразделениями и отделами
  • Отсутствие стандартизации операций и процессов
  • Неэффективная система мотивации персонала

02
Технические причины

  • Устаревшее оборудование с низкой надежностью и производительностью
  • Отсутствие профилактического обслуживания оборудования
  • Несовершенные технологические процессы
  • Неоптимальная планировка производственных помещений
  • Неподходящий инструмент для выполнения операций

03
Управленческие причины

  • Недостаточная квалификация руководителей и специалистов
  • Отсутствие системы непрерывного улучшения
  • Неправильная постановка целей и показателей эффективности
  • Сопротивление изменениям со стороны менеджмента
  • Краткосрочное мышление вместо долгосрочной стратегии

04
Кадровые причины

  • Низкая квалификация персонала и недостаточное обучение
  • Отсутствие вовлеченности сотрудников в процесс улучшений
  • Высокая текучесть кадров и отсутствие системы накопления знаний
  • Неэффективная система наставничества

05
Системные причины

  • Фокус на локальной оптимизации вместо системного подхода
  • Отсутствие выявления, измерения и анализа потерь
  • Недостаточное понимание потребностей клиентов
  • Не выстроенные отношения с поставщиками и партнерами
ВАЖНО!
Для эффективного устранения потерь необходимо выявлять не поверхностные симптомы и следствия, а коренные причины проблем. Рекомендуется использовать методы решения проблем, например «5 Почему» или Диаграмма Исикавы, позволяющие на основе причинно-следственных связей устанавливать истинные причины возникновения потерь.

Методы выявления потерь

Для эффективного управления потерями необходимо сначала их обнаружить и измерить. Существует множество инструментов и методов, которые помогают выявить все виды потерь на производстве:

01
Картирование потока создания ценности (VSM, MIFA)

Value Stream Mapping (VSM) и Material and Information Flow Analysis (MIFA) — это графические инструменты, которые позволяют визуализировать поток создания продукта или документа от поставщика до потребителя. VSM чаще используется для описания производственных процессов, а MIFA применяется для офисных. Любая карта, независимо от характеристик процесса, показывает все операции, потоки материалов и информации, время выполнения действий по преобразованию и время ожидания.
Что показывает картирование потока:
  • Все операции по преобразованию входящих компонентов в готовую продукцию (услугу) и их длительность
  • Места накопления запасов и их объемы
  • Потоки информации между участниками процесса
  • Время добавления ценности и время ожидания
  • Узкие места и проблемные зоны
Преимущества картирования:
  • Позволяет увидеть процесс целиком
  • Выявить все виды потерь
  • Определить приоритеты для улучшений
  • Разработать целевое и идеальное (вектор будущего развития) состояние процесса

02
Хронометраж операций

Хронометраж — это точное измерение времени выполнения рабочих операций с целью выявления непроизводительных затрат времени.
Что измеряется:
  • Время выполнения основных операций
  • Время вспомогательных операций
  • Время ожиданий и простоев
  • Время перемещений и поиска
Результат:
  • Определение фактического времени выполнения операции
  • Выявление всех видов потерь времени

03
Диаграмма спагетти

Диаграмма спагетти — это схематичное изображение маршрутов перемещения работников, материалов или информации на производстве и в офисе.
Как строится:
  • На плане производственного помещения отмечаются все перемещения
  • Измеряется расстояние и время каждого перемещения
  • Подсчитывается общая длина маршрута
  • Выявляются нерациональные перемещения
Результат:
  • Визуализация потерь от транспортировки и лишних движений
  • Основа для оптимизации планировки

04
Анализ по принципу Парето

Принцип Парето (правило 80/20) гласит, что 80% потерь возникают из-за 20% причин. Этот метод помогает определить наиболее значимые виды потерь для приоритизации усилий.
Этапы анализа:
  • Сбор данных о всех видах потерь и их стоимости
  • Ранжирование потерь по убыванию их частоты и стоимости
  • Построение диаграммы Парето
  • Выделение критических 20% причин
Результат:
  • Определение приоритетных направлений для улучшений с максимальным эффектом

05
Фотография рабочего дня

Фотография рабочего дня — это детальная фиксация всех действий работника в течение смены с указанием времени начала и окончания каждого действия.
Что фиксируется:
  • Основная работа (создание ценности)
  • Вспомогательные операции
  • Ожидания и простои
  • Перемещения
  • Личное время
Результат:
  • Определение структуры рабочего времени
  • Выявление резервов повышения производительности

06
Метод Gemba Walk

Gemba Walk — это регулярные запланированные обходы производственных подразделений руководителями для наблюдения за реальными процессами и выявления проблем непосредственно на рабочих местах. Фокус внимания смещен на безопасность, обслуживание оборудования и вовлечение работников в улучшения.
Принципы:
  • Идти туда, где создается ценность
  • Наблюдать за реальными процессами
  • Задавать вопросы работникам
  • Выделять достаточно времени для обходов
  • Решать проблемы, озвученные работниками
Результат:
  • Понимание ситуации в подразделениях: отклонений в проекте / в производственных планах, выполнения ключевых показателей эффективности, текущих проблем

Инструменты бережливого производства для устранения потерь

Бережливое производство предлагает более 25 различных инструментов и методов для устранения потерь. Рассмотрим наиболее эффективные и универсальные из них:

01
Система Kanban

Kanban — это система визуального управления производством, которая регулирует поток материалов и информации на основе реальных потребностей и плана производства. Система использует карточки или электронные сигналы для запуска производства или пополнения запасов.
Принцип работы:
  • Производство запускается только при наличии сигнала (карточки)
  • Количество изделий строго соответствует количеству карточек
  • Карточка возвращается с последующей операции при использовании детали
  • Запрещается перепроизводство и избыточные запасы
Эффект:
  • Высвобождение оборотных средств через сокращение запасов на 30−50%, устранение перепроизводства
  • Снижение затрат на содержание складов

02
Система 5С

5С — это система организации и стандартизации рабочего пространства, состоящая из пяти этапов:
  • Сортировка (Seiri) — удаление ненужных предметов с рабочего места и размещение необходимых
  • Систематизация Seiton) — рациональное размещение предметов, требуемых на данном рабочем месте
  • Содержание в чистоте (Seiso) — регулярная уборка и поддержание порядка
  • Стандартизация (Seiketsu) — создание стандартов для первых трех этапов
  • Совершенствование (Shitsuke) — непрерывное следование стандартам и их улучшение
Эффект:
  • Сокращение времени поиска на 90%
  • Повышение безопасности
  • Улучшение качества

03
Система Кайдзен

Кайдзен (Kaizen) — это философия непрерывного совершенствования, вовлекающая всех сотрудников компании в процесс улучшений. Основа — множество регулярных небольших улучшений.
Принципы Кайдзен:
  • Улучшения должны быть непрерывными
  • Вовлечение всех сотрудников от рабочих до директора
  • Фокус на малозатратных улучшениях
  • Открытость к предложениям снизу
  • Быстрое внедрение улучшений
Эффект:
  • Тысячи реализованных улучшений ежегодно, приводящих к значительной экономии финансовых ресурсов

04
Система «Точно вовремя»

Точно вовремя (Just-In-Time) — это система организации производства, при которой материалы и комплектующие поставляются точно в момент необходимости и в требуемом количестве.
Принципы:
  • Производство только необходимого количества
  • Поставка точно в срок
  • Минимальные запасы на всех этапах
  • Высокое качество поставляемого материала или комплектующих
Эффект:
  • Выравнивание производственных процессов
  • Сокращение запасов в 5−10 раз
  • Высвобождение оборотных средств

05
Быстрая переналадка

Быстрая переналадка (Single-Minute Exchange of Die — SMED) — совокупность практических методов, позволяющих в разы сократить время операции переналадки оборудования.
Этапы SMED:
  • Фиксация фактического процесса переналадки.
  • Разделение операций на внутренние (при остановке оборудования) и внешние (во время работы)
  • Преобразование внутренних операций во внешние
  • Упрощение и сокращение сначала внутренних операций, а затем и внешних
Эффект:
  • Сокращение времени переналадки в 2−10 раз
  • Возможность производства малыми партиями

06
Всеобщее обслуживание оборудования

Всеобщее обслуживание оборудования (Total Productive Maintenance — TPM) — система, обеспечивающая максимальную эффективность использования оборудования через вовлечение всего персонала.
Принципы TPM:
  • Плановое профилактическое обслуживание
  • Автономное обслуживание операторами
  • Предупреждение поломок через обучение операторов
  • Непрерывное улучшение стандартов обслуживания
Эффект:
  • Снижение аварийных простоев оборудования на 80−90%
  • Повышение общей эффективности использования оборудования (рост коэффициента OEE)

07
Защита от ошибок

Защита от ошибок (Poka-Yoke) — это методы и устройства, которые предотвращают возможность совершения ошибки оператором или делают ошибку очевидной.
Примеры:
  • Направляющие, позволяющие установить деталь только правильно
  • Датчики контроля наличия всех компонентов
  • Автоматическая блокировка при неправильной последовательности
  • Цветовое кодирование деталей и инструментов
Эффект:
  • Снижение брака до нуля
  • Предотвращение дефектов вместо их исправления

08
Стандартизированная работа

Стандартизированная работа — документирование наилучшего известного способа выполнения операции с указанием последовательности действий, времени такта и стандартного запаса комплектующих.
Компоненты:
  • Время такта (takt time)
  • Последовательность операций
  • Стандартный запас незавершенного производства
Эффект:
  • Стабильность качества
  • Легкость обучения новых сотрудников
  • База для улучшений

Пошаговый план устранения потерь

Систематическое устранение потерь на производстве требует структурированного подхода. Предлагаем пошаговый алгоритм действий, основанный на лучших практиках внедрения Бережливого производства:

Шаг 1. Распознавание потерь

Первый этап — выявление и идентификация всех видов потерь на предприятии. Для этого необходимо провести комплексный анализ производственных процессов.
Действия:
  • Провести обход производства с наблюдением за процессами
  • Картировать поток создания ценности (VSM)
  • Провести хронометраж ключевых операций
  • Построить Диаграмму спагетти для анализа перемещений
  • Собрать данные о браке, простоях, запасах

Шаг 2. Визуализация потерь

Необходимо сделать потери видимыми для всех сотрудников компании, чтобы создать понимание масштаба проблемы.
Действия:
  • Провести обучение персонала по восьми видам потерь
  • Разместить на производстве стенды с визуализацией потерь
  • Создать карты потоков с выделением операций, добавляющих и не добавляющих ценность
  • Создать систему цветовой маркировки проблемных зон

Шаг 3. Оценка величины потерь

Необходимо количественно оценить каждый вид потерь в денежном выражении для определения приоритетов.
Действия:
  • Рассчитать стоимость каждого вида потерь
  • Построить диаграмму Парето для определения приоритетов
  • Оценить потенциал улучшений по каждому виду
  • Определить последовательность устранения потерь

Шаг 4. Анализ коренных причин

Важно выявить не симптомы, а истинные причины возникновения потерь.
Действия:
  • Применить метод «5 Почему» для каждого вида потерь
  • Построить диаграмму Исикавы (рыбья кость) для анализа комплекса причин
  • Выделить коренные причины, требующие устранения

Шаг 5. Разработка плана улучшений

На основе анализа необходимо разработать комплексный план действий по устранению потерь.
Действия:
  • Определить целевые показатели улучшений
  • Выбрать подходящие управленческие инструменты Бережливого производства для устранения потерь
  • Составить график внедрения улучшений
  • Назначить ответственных за каждое мероприятие
  • Определить необходимые ресурсы

Шаг 6. Внедрение улучшений

Реализация разработанного плана с использованием выбранных инструментов.
Примеры мероприятий:
  • Внедрение системы 5С для организации рабочих мест
  • Запуск системы Канбан для управления запасами
  • Реализация проектов SMED для сокращения переналадок
  • Обучение персонала методам контроля качества
  • Создание системы подачи предложений по улучшениям

Шаг 7. Стандартизация

Закрепление достигнутых результатов через создание стандартов работы.
Действия:
  • Документировать новые процессы и процедуры
  • Создать визуальные стандарты рабочих операций
  • Разработать чек-листы для контроля соблюдения стандартов
  • Обучить всех сотрудников новым стандартам
  • Внедрить систему аудитов соблюдения стандартов

Шаг 8. Оценка эффективности

Измерение результатов внедрения и анализ достижения целевых показателей.
Ключевые показатели:
  • Сокращение затрат (в рублях)
  • Повышение производительности (в %)
  • Снижение уровня запасов (в %)
  • Уменьшение времени цикла (в часах/днях)
  • Снижение уровня брака (в %)
  • Повышение коэффициента использования оборудования OEE (в %)

Шаг 9. Непрерывное совершенствование

Устранение потерь — это не разовый проект, а постоянный процесс. После завершения одного цикла необходимо начинать следующий.
Действия:
  • Вернуться к шагу 1 и повторить цикл
  • Искать новые возможности для улучшений
  • Вовлекать всех сотрудников в процесс улучшений
  • Распространять лучшие практики на другие участки
ВАЖНО!
Наиболее опасная ошибка — фрагментарная борьба с отдельными видами потерь без понимания их системной взаимосвязи. Критически важно одновременно работать со всеми видами потерь, особенно с восьмым видом (неиспользуемый человеческий потенциал). Только комплексный подход обеспечивает устойчивые результаты.

Примеры работы с потерями в российских компаниях

Рассмотрим реальные примеры успешного внедрения принципов Бережливого производства и устранения потерь на российских предприятиях:

Пример 1
Объединенная двигателестроительная корпорация (ОДК)

В 2023 году внедрение проектов Бережливого производства на предприятиях ОДК позволило сэкономить более 539 миллионов рублей.
Реализованные мероприятия:
  • Формирование вытягивающей системы управления материальными потоками
  • Оптимизация размещения оборудования по принципу потока
  • Снижение уровня незавершенного производства на 40%
  • Сокращение производственного цикла на 25%
Результаты:
  • Экономический эффект 539 млн рублей
  • Повышение производительности труда на 18%
  • Сокращение запасов на 35%

Пример 2
КАМАЗ

Компания КАМАЗ одной из первых в России начала масштабное внедрение производственной системы на базе lean-принципов еще в 2006 году.
Реализованные мероприятия:
  • Внедрение системы подачи предложений — более 80 000 реализованных идей от сотрудников
  • Создание потоков единичных изделий вместо партионного производства
  • Внедрение системы 5С на всех производственных участках
  • Сокращение времени переналадки оборудования методом SMED
Результаты:
  • Производительность труда выросла в 2,5 раза
  • Запасы сократились на 60%
  • Площади производства уменьшились на 30%

Пример 3
Группа ГАЗ

Горьковский автомобильный завод внедряет производственную систему «Группы ГАЗ» с 2003 года.
Реализованные мероприятия:
  • Переход на сборку по принципу «одно изделие в потоке»
  • Внедрение системы Канбан для управления запасами
  • Создание U-образных производственных ячеек
  • Внедрение системы TPM для повышения эффективности работы оборудования
Результаты:
  • Сокращение производственного цикла с 28 до 9 дней
  • Снижение запасов на 50%
  • Повышение OEE оборудования до 85%

Пример 4
Русал

Компания «Русал» внедряет Бизнес-систему «Русал», основанную на принципах Бережливого производства, с 2007 года на всех своих предприятиях.
Реализованные мероприятия:
  • Программа непрерывных улучшений — реализовано более 150 000 кайдзен-предложений
  • Оптимизация технологических процессов
  • Снижение энергопотребления
  • Улучшение условий труда и безопасности
Результаты:
  • Экономический эффект более 15 млрд рублей за период внедрения
  • Рост производительности на 30%
  • Снижение травматизма на 70%

Правовые аспекты: ГОСТы по бережливому производству в России

Внедрение принципов Бережливого производства в российских компаниях регулируется системой национальных стандартов. Понимание требований ГОСТов важно для корректного внедрения lean-технологий и возможности сертификации.

Основные российские стандарты

01
ГОСТ Р 56020−2020 «Бережливое производство. Основные положения и словарь»

Базовый стандарт, который устанавливает термины и определения в области Бережливого производства. Определяет понятие потерь и их классификацию.
Ключевые разделы:
  • Определение восьми видов потерь (Муда)
  • Разъяснение понятий Мура (неравномерность) и Мури (перегрузка)
  • Основные принципы Бережливого производства
  • Терминология инструментов Lean

02
ГОСТ Р 56404-2015 «Бережливое производство. Требования к системам менеджмента»

Стандарт устанавливает требования к системам менеджмента Бережливого производства и может использоваться для сертификации организаций.
Основные требования:
  • Политика в области Бережливого производства
  • Ответственность руководства
  • Планирование и реализация процессов
  • Измерение, анализ и улучшение
  • Управление ресурсами

03
ГОСТ Р 56406-2015 «Бережливое производство. Аудит. Вопросы для оценки системы менеджмента»

Предоставляет методику проведения аудитов системы Бережливого производства.

04
ГОСТ Р 56407-2015 «Бережливое производство. Основные методы и инструменты»

Описывает основные инструменты Бережливого производства: 5С, Kanban, VSM, SMED, TPM и другие.

Нормативные документы Минпромторга России

Приказ Минпромторга России от 20.06.2017 № 1907 «Об утверждении Рекомендаций по применению принципов Бережливого производства в различных отраслях промышленности».

Документ содержит методические рекомендации для различных отраслей промышленности по внедрению lean-технологий.

Преимущества соответствия ГОСТам

  • Возможность участия в государственных программах поддержки
  • Повышение доверия со стороны заказчиков и партнеров
  • Систематизация подхода к внедрению Бережливого производства
  • Возможность сертификации системы менеджмента
  • Единая терминология для взаимодействия с контрагентами
ВАЖНО!
Соответствие требованиям ГОСТов по Бережливому производству не является обязательным для всех компаний, но рекомендуется для крупных промышленных предприятий и компаний, участвующих в государственных контрактах.

Часто задаваемые вопросы (FAQ)

Потери в Бережливом производстве (японский термин «Муда») — это любая деятельность, которая потребляет ресурсы компании (время, материалы, финансы, человеческие усилия), но не создает ценности для конечного потребителя. Потери увеличивают себестоимость продукции без повышения ее ценности в глазах клиента.

Практические примеры успешного внедрения бережливого производства

СМОТРЕТЬ ВСЕ ПРОЕКТЫ
Задача
Компании «Стинержи» требовалось повысить эффективность производства, устранив ключевые операционные проблемы: сократить время перемещения материалов, оптимизировать загрузку оборудования и ускорить реагирование на неисправности.
на 2
8%
Результат
увеличился объем производства металлочерепицы на человека в смену
на 3
0%
4%
на 4
сократилось время изготовления продукции
сократились запасы в потоке
2024
Подробнее
Задача
Компании «Аэроэкспресс» требовалось оптимизировать перевозки, устранив ключевые операционные проблемы: сократить простои автобусов, ускорить посадку пассажиров и повысить эффективность работы в часы пик.
на 1
8%
Результат
увеличилось количество рейсов в сутки на автобус
на 2
5%
6%
на 1
сократилась длительность рейса
сократилось количество простаивающих без движения автобусов на маршруте
2024
Подробнее
Подробнее
сократились запасы в потоке
Подробнее
сократились потери от простоя техники на техническом обслуживании
сократилось время проведения технического обслуживания
на 2
0%
5%
на 2
увеличилось количество обслуживаемых транспортных средств в смену
Результат
0%
на 2
Транспортной компании требовалось оптимизировать процесс организации и ремонта транспортных средств, устранив ключевые операционные проблемы: сократить время простоя техники на техническом обслуживании, уменьшить лишние перемещения сотрудников за инструментом и снизить количество травматичных инцидентов на рабочем месте.
Транспортная компания
Задача
2024
сократилось время изготовления продукции
на 3
0%
9%
на 5
увеличился объем производства косметических кремов на человека в час
Результат
8%
на 4
Компании требовалось повысить производительность труда на участке изготовления косметических кремов, сократить время выполнения заказов и уменьшить производственные потери, включая брак продукции и простои оборудования.
Московский производитель косметики
Задача
2024
Подробнее
сократилось время изготовления продукции
на 1
8%
0%
на 5
увеличился объем производства грузоподъемного оборудования на человека в месяц
Результат
0%
на 2
Компании «Волго-Вятский Механический Завод» требовалось повысить эффективность производства грузоподъемного оборудования, сократив потери времени на поиск инструментов, излишние перемещения материалов и простои при сборке продукции.
Задача
сократились запасы в потоке
2024
Подробнее
сократилось количество запасов в потоке
сократилась время на изготовление 1 тонны продукции
на 3
3%
3%
на 3
увеличился объем производства кормовых добавок на человека в час
Результат
3%
на 5
Производителю кормовых добавок требовалось повысить операционную эффективность производства сухих кормовых добавок для сельскохозяйственных животных, устранив ключевые проблемы: сократить время переналадки оборудования, уменьшить длительность загрузки сырья и ускорить процесс расфасовки сырья из биг-бэгов.
Производитель кормовых добавок
Задача
2024
решение
Задача
Компании «Аэроэкспресс» требовалось оптимизировать перевозки, устранив ключевые операционные проблемы: сократить простои автобусов, ускорить посадку пассажиров и повысить эффективность работы в часы пик.
2024
Компания «Аэроэкспресс» оптимизировала перевозки, внедрив принципы Бережливого производства.
Были решены ключевые проблемы:
устранены простои автобусов благодаря оптимизации графика работы водителей
эффективнее задействован резервный автобус в часы пиковой нагрузки
Обучение персонала и вовлечение сотрудников в процесс улучшений позволили достичь значимых результатов и укрепить конкурентные позиции компании.
улучшена навигация на остановках
ускорена посадка пассажиров за счет привлечения дополнительных кассиров
на 1
8%
Результат
увеличилось количество рейсов в сутки на автобус
на 2
5%
6%
на 1
сократилась длительность рейса
сократилось количество простаивающих без движения автобусов на маршруте
решение
Задача
Компании «Стинержи» требовалось повысить эффективность производства, устранив ключевые операционные проблемы: сократить время перемещения материалов, оптимизировать загрузку оборудования и ускорить реагирование на неисправности.
2024
Компания «Стинержи» внедрила Бережливое производство, что принесло экономический эффект в 238 млн рублей и увеличило выпуск продукции на 27%.
Были решены ключевые проблемы:
применение системы адресного хранения рулонов металла с цветовой маркировкой сократило время перемещения материалов
на производстве оптимизировали загрузку листогибочных станков — теперь за один цикл обрабатывается три заготовки вместо двух
установка светозвуковых оповещателей на станках нарезки металла ускорила вызов наладчиков
на 2
8%
Результат
увеличился объем производства металлочерепицы на человека в смену
на 3
0%
4%
на 4
сократилось время изготовления продукции
сократились запасы в потоке
решение
Задача
Компании требовалось повысить производительность труда на участке изготовления косметических кремов, сократить время выполнения заказов и уменьшить производственные потери, включая брак продукции и простои оборудования.
2024
Внедрение Бережливого производства позволило компании увеличить выработку на 48% (с 13 до 19 штук на человека в час) и получить экономический эффект в 15 млн рублей.
Ключевые достижения:
Дополнительно 16 сотрудников прошли обучение, внедрена система 5С и создан эталонный участок для тиражирования результатов.
время переналадки варочных котлов сокращено с 75 до 40 минут благодаря инструменту SMED, что высвободило 12 рабочих часов в месяц и повысило выработку на 15%
на фасовочной линии время промывки уменьшено со 105 до 40 минут, что увеличило выпуск продукции с 6 000 до 7 500 единиц в смену
внедрение стандартизированной работы снизило брак при нанесении этикеток
на 4
8%
Результат
увеличился объем производства косметических кремов на человека в час
на 5
9%
Московский производитель косметики
0%
на 3
сократилось время изготовления продукции
сократились запасы в потоке
решение
Задача
Компании «Волго-Вятский Механический Завод» требовалось повысить эффективность производства грузоподъемного оборудования, сократив потери времени на поиск инструментов, излишние перемещения материалов и простои при сборке продукции.
2024
Внедрение Бережливого производства принесло значительные результаты: выработка на пилотном потоке увеличилась на 17%, а экономический эффект составил более 59 млн рублей.
Ключевые улучшения:
внедрение контроля пооперационного планирования сократило время ожидания при сборке продукции с 32 до 9 минут
организация рабочего пространства по системе 5С сократила время поиска инструментов и материалов с 55 до 10 минут в смену
перенос зоны резки заготовок ближе к месту сборки уменьшил потери времени на перемещение труб с 58 до 29 минут
на 2
0%
Результат
увеличился объем производства грузоподъемного оборудования на человека в месяц
на 5
0%
8%
на 1
сократилось время изготовления продукции
сократились запасы в потоке
решение
Задача
Производителю кормовых добавок требовалось повысить операционную эффективность производства сухих кормовых добавок для сельскохозяйственных животных, устранив ключевые проблемы: сократить время переналадки оборудования, уменьшить длительность загрузки сырья и ускорить процесс расфасовки сырья из биг-бэгов.
Производитель кормовых добавок
2024
Компания внедрила инструменты Бережливого производства, что принесло экономический эффект в 16 млн рублей, в полтора раза увеличило выработку на человека и на треть сократило время изготовления продукции.
Ключевые улучшения:
внедрение быстрой переналадки (SMED) сократило время переналадки оборудования с 50 до 20 минут в смену, высвободив 30 минут для увеличения выработки
автоматизация расфасовки сырья сократила время операции с 60 до 20 минут в сутки
стандартизированная работа позволила уменьшить время загрузки сырья с 90 до 75 минут в смену, сократив длительность процесса на 17%
на 5
3%
Результат
увеличился объем производства кормовых добавок на человека в час
на 3
3%
3%
на 3
сократилась время на изготовление 1 тонны продукции
сократилось количество запасов в потоке
решение
Задача
Транспортной компании требовалось оптимизировать процесс организации и ремонта транспортных средств, устранив ключевые операционные проблемы: сократить время простоя техники на техническом обслуживании, уменьшить лишние перемещения сотрудников за инструментом и снизить количество травматичных инцидентов на рабочем месте.
Транспортная компания
2024
Компания внедрила ряд решений, которые позволили значительно повысить эффективность производства.
Ключевые улучшения:
внедрение АВС-анализа, организация адресного хранения запчастей и изготовление удобных стеллажей сократили время простоя с 240 до 60 минут
ремонт пола, нанесение разметки и восстановление проводки снизили количество травматичных инцидентов на 90%
организация перемещения инструмента на инструментальной тележке уменьшила время на поиск и перемещение инструмента с 20 до 10 минут в смену
на 2
0%
Результат
увеличилось количество обслуживаемых транспортных средств в смену
на 2
5%
0%
на 2
сократилось время проведения технического обслуживания
сократились потери от простоя техники на техническом обслуживании
Задать вопрос

Проконсультируем по вопросам бережливого производства

ПОЛУЧИТЬ ПРЕДЛОЖЕНИЕ
Сообщение об успешной отправке!